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miércoles, 14 de mayo de 2008

CALIDAD TOTAL APLICADA A LA EDUCACION

Lic. Víctor Antonio Bazán León antoniobazan@yahoo.es
Hoy en día, las instituciones de Educación Superior – Universidades, Escuelas especializadas, Institutos Tecnológicos, etc. – enfrentamos grandes desafíos y paradigmas.

Tenemos la responsabilidad, no sólo de enfrentar dichos desafíos y paradigmas, sino también de preparar a otros, es decir a nuestros alumnos, para que ellos también puedan enfrentarlos.

Hablar de paradigmas es hablar de “creencias”, puntos de referencia internos o externos, formas de ver las cosas, etc. No nos referimos a que los paradigmas sean buenos o malos, aunque podríamos hablar de paradigmas obsoletos, sin de un concepto nuevo, el concepto de “paradigma”.

Podríamos decir entonces que hoy en día nos enfrentamos a una nueva forma de ver las cosas, esto es a unos Mega paradigmas: Modernización (del estado, de las empresas, etc.), “Empowerment” (dar poder y participación en la toma de decisiones), Globalización (mercados abiertos) y Actualización (educación y tecnología).

Todo esto que afrontamos esta íntimamente relacionado con el concepto de cambio de cambio. El cambio es una realidad con la que no sólo tenemos que convivir, sino que debemos enfrentarla, manejarla y provocarla continuamente. El cambio no es una elección puesto que ya de los tenemos con nosotros. El cambio es una necesidad, por ejemplo: las instituciones educativas, así como las empresas, no podemos ignorar la “Globalización”, puesto que ya está aquí: o la manejamos o nos rezagamos.

Sin embargo hay algo que no cambia: Los valores, Stephen Covey en su libro “Los Siete Hábitos de la gente altamente efectiva “, los llama “principios”. El valor de la Familia, el valor de la libertad, el valor del amor, etc.; Son principios universales que no están sujetos al cambio, sino que responden a leyes inherentes que no están sujetos al cambio, sino que responden a leyes inherentes en la naturaleza humana.

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL (SCT)

Podemos preguntar ahora: ¿Con qué herramientas contamos para afrontar los paradigmas y cambios actuales? , ¿Cómo las Universidades, escuelas de especialización o Institutos Tecnológicos podremos enfrentar estos desafíos?, ¿Qué podemos hacer? Las respuestas a estas interrogantes las encontramos en el Sistema de Calidad Total (SCT), al que algunos llaman Gestión de la Alta Calidad Total (GCT) o Administración de la Calidad Total (ACT).

El sistema de Calidad Total (SCT) tiene su historia y sus grandes “GURUS”, en lo cual nos vamos a profundizar en esta ocasión; pero si tenemos que reconocer que se trata de una herramienta o sistema de organización con que contamos para hacer frente a los retos actuales. Ahora bien, antes de entrar en los detalles del SCT, aclaremos: ¿Qué es calidad?

Philip Crosby define la calidad como la satisfacción de las necesidades o expectativas del cliente, en el entendido que el cliente es la siguiente persona en el proceso. Para William Edward Deming es la producción eficiente con la calidad que el mercado demanda. Joseph Juran la define con la adaptación para su uso. También podemos añadir otras frases que nos ayuda a definir la calidad: hacerlo bien desde la primera vez, cumplir o superar los estándares, búsqueda de un nivel de excelencia, cero errores, cero defectos, la reconozco cuando la veo, es definida por los requerimientos del cliente. La calidad también se puede definir con una ecuación matemática: C=P –E, en donde “C “es calidad, y “P” es producto y “E” es expectativa del cliente. Yo personalmente la defino como el “cuidado y esmero en las cosas pequeñas”.

Para terminar de definir este concepto, veamos también: ¿Qué no es calidad?: no es sinónimo de lujo sino de hacer bien las cosas, algunos piensan que la calidad no se puede medir, y se puede y se debe medir otros piensan que la calidad es costosa, y lo que realmente tiene un costo elevado es la localidad, cuando todos dentro de la organización somos responsables por la calidad es común en una institución educativa que se responsabiliza de los problemas por la calidad ; es común en una institución educativa que se responsabilice de los problemas de calidad a los profesores, al personal de servicio o a los encargados de la atención al cliente, cuando en realidad los problemas de calidad se originan muchas veces desde la alta dirección de la organización.
Teniendo coma base estos conceptos sobre la calidad se ha logrado integrar un Sistema de Calidad Total (SCT), que se debe extraer lo largo y ancho de la Organización, desde la Junta Directiva o Consejo Superior hasta la última ordenanza, pasando por el personal docente y administrativo. Podríamos ahora preguntarnos: ¿Porqué y para qué implantar un STC en nuestra institución educativa? La respuesta categórica debe ser: para dar un servicio de calidad a nuestros alumnos ya que ellos son nuestros principales clientes y la razón de ser de nuestra empresa educativa.

El SCT tiene cuatro grandes principios que deben ser compartidos y hechos propios por todos los miembros de una organización que adopta estos principios:
a) Mejora continua.
b) Participación de todos los miembros de la institución desde la alta dirección.
c) Trabajo en equipo, no solo en grupo.
d) Enfoque del cliente: los alumnos.

Aprovecho para hacer un paréntesis y contarles una anécdota que me parece muy interesante y significativa. En cierta ocasión me comentaron que algunos empleados veían al SCT como un mecanismo para hacerles trabajar más. Esto me hizo reflexionar un poco y llegar a la conclusión que dicho comentario no podía ser válido sino teníamos el cuidado de llegar a las raíces profundas de un CTS, es decir, tocar la esencia de la persona humana. Me pregunté: ¿Por qué adoptar un SCT? , ¿Solo por buscar mejores resultados?, ¿Porqué dar un buen servicio a los clientes?, ¿Para qué buscar la calidad? , ¿Sólo por tener mejores ganancias? Al SCT en una organización Solo se le encuentra en su sentido integral, si vemos a las personas, empleados y clientes, en su dimensión total, no sólo material.

Para implantar un Sistema de Calidad Total (SCT) hay varias técnicas o metodologías integrativas y/o paralelas: Total Quality Management (TQM) o Mejora continua, Reingeniería, Benchmarking, etc. Ahora bien, todo programa de implantación de SCT es un proceso profundamente educativo, ya que la capacitación es parte fundamental del mismo.

Un proceso típico en el desarrollo de un SCT es el siguiente : Diagnóstico Institucional, capacitación inicial a los principales Directivos y Ejecutivos de la organización , creación del Consejo de Calidad, nombramiento del Coordinador de Calidad, Identificación de los Comités de Proyectos de Mejora Pilotos ( dos o tres proyectos para iniciar ) , conformación de los equipos de mejora, identificación de los Comités de Apoyo, formulación y ejecución de los proyectos de mejora pilotos, seguimiento al trabajo de los proyectos de mejora pilotos, seguimiento al trabajo de los proyectos, creación de los primeros Círculos de calidad, y así sucesivamente se va desarrollando como espiral de la implantación de la mejora continua en la organización. Todo este proceso debe ir acompañado de un ambiente de apoyo y refuerzo continuo: premios a los mejores proyectos, creación del Día de la calidad Institucional, rótulos, pancartas, pines, etc.

En un principio el SCT es un proceso paralelo a todo el quehacer operativo institucional, pero poco a poco se va integrando hasta formar parte de la actividad ordinaria de la empresa, es decir que los Planes Estratégicos y Operativos se integran con el SCT. Es de hacer notar que una vez iniciado el SCT es muy importante continuarlo y no dejarlo a medias, porque este último le hace mucho daño a la Organización ya que atenta contra la integridad Institucional. Los resultados de este proceso se comienzan a percibir después del primer año de trabajo.

EFECTOS Y BARRERAS EN LA IMPLANTACION DE UN SCT

Las organizaciones que llevan a cabo un proceso de implantación de un Sistema de Calidad Total SCT , Palpan cambios y perciben interesantes resultados dentro de la institución, algunos de los cuales podríamos decir que son : se altera el funcionamiento de la organización, toca a todas las personas, todos los miembros de la empresa que tienen un ideal común , se integran los planes Estratégicos y Operativos con el SCT, los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones y resolver los problemas de la empresa, los empleados son los actores de la SCT, hay un cambio de actitud en los empleados de la organización (en el pensar, en el sentir y en el actuar), hay mejoras substanciales y visibles en los servicios y productos de la empresa, mejora el ambiente de la organización, se logra mayor eficiencia en los procesos , los productos y servicios ; hay menos errores y por lo tanto menos “retrabajo” se estandarizan los productos y servicios, hay menos desperdicio de recursos humanos y materiales, hay mayor producción con igual o menor esfuerzo, se ven soluciones y no problemas, etc.

Pero también se encuentran barreras en el proceso, entre las cuales encontramos
a) Actitudes negativas típicas de mentalidades perdedoras : ver problemas en lugar de oportunidades, tener una excusa en vez de un programa, reaccionar con “ese no es mi trabajo” en lugar de “déjame hacerlo por ti”, ver los obstáculos y no las metas, pensar que algo “puede ser posible pero muy difícil” en lugar de “difícil pero no imposible”, limitarse a ver los árboles en lugar de apreciar la magnitud del bosque, ver un vaso medio vacío en lugar de medio lleno, etc.
b) Centralización de las decisiones y operaciones.
c) Ausencia de la alta Dirección en el proceso de implantación del SCT.
d) Inseguridad laboral.
e) Desconfianza.
f) Desprecio por la capacitación de los empleados.
g) Desconocimiento sobre quienes son los clientes de la organización, etc.
NUEVOS ENFOQUES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EL PROCESO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos (PRH), (Human resource planning, HRP) es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de recursos humanos con el fin de asegurar que el número requerido de empleados con las habilidades requeridas, esté disponible cuando se necesita. La planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafíos de implantar las estrategias en ultramar se relacionan con los asuntos de recursos humanos, y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar la implantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organización de un período específico de tiempo. Sin embargo, existe un creciente desacoplamiento entre los puestos que se crean y las personas calificadas disponibles para ocuparlos. El cuerpo de trabajadores esta cambiando en la medida en que las compañías estadounidenses tratan de enfrentar el rápido cambio tecnológico y la creciente globalización de la economía. La adecuación del cuerpo de trabajadores es vital `para el éxito de la organización global. El desarrollo de empleados globales exige que los gerentes de recursos humanos proporcionen capacitación tecnológica individual y una capacitación transcultural, y ayuden a ampliar las perspectivas y relaciones de los empleados de manera que puedan enfrentar adecuadamente el cambio organizacional. Como ya se mencionó antes, la planeación de recursos humanos se reconoce cada vez más como una actividad importante.

La planeación estratégica que requiere la consideración tanto del ambiente externo como interno antecede a la planeación de recursos humanos. La planeación estratégica es el proceso por el cual la alta dirección determina los propósitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente convicción entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene, incluir la administración de recursos humanos en el proceso de planeación estratégica. En el fondo, la planeación de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. De hecho en el futuro, la planeación de recursos humanos se convertirá en un aspecto todavía más importante de la planeación estratégica.

De acuerdo con una creciente encuesta levantada entre los ejecutivos de alto nivel, los mejores métodos para mejorar la calidad y productividad global están directamente relacionados con los asuntos de recursos humanos. La motivación, cultura y educación se clasifican como los mejores métodos para elevar la productividad. Los empleados deben ser motivados adecuadamente, deben estar preparados para desenvolverse en los marcos de la cultura corporativa existente, y deben contar con una educación apropiada para enfrentar los desafíos de su trabajo. Estos y otros asuntos de recursos humanos son la clave para mejorar la calidad y la productividad. Este hecho revela la absoluta necesidad de integrar la ARH en los planes estratégicos de la empresa.

La planeación de recursos humanos se puede emprender después de haberse formulado los planes estratégicos de una organización. Los planes estratégicos se reducen a planes de recursos humanos específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, la planeación de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyección de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y número de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones reflejan diversos factores, tales como los planes de producción y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se ha analizado los requerimientos y la disponibilidad del personal, la empresa puede determinar si tendrá un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el número de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos métodos incluyen las restricciones en la contratación, la reducción en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se requieren el reclutamiento y la selección externos.

Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rápidamente, el proceso de planeación de recursos humanos debe de ser continuo. Las condiciones cambiantes podrían afectar la organización entera, lo que requeriría una modificación extensa de las proyecciones. La planeación en general permite que los gerentes se anticipen y se preparen para condiciones cambiantes, y la PRM en particular permite que haya flexibilidad en el área de la administración de recursos humanos. Durante los últimos años, diversos factores han hecho que algunas organizaciones se reduzcan de tamaño (reduzcan el tamaño de su fuerza de trabajo). La planeación de recursos humanos permite dicha reducción con un mínimo de turbulencia.


LAS POLITICAS EN RECURSOS HUMANOS: MEDIDAS APROPIADAS PARA UNA POLITICA EFICAZ

Una de las políticas más importantes en una organización de trabajo consiste en las políticas a ser seguidas en la administración de los Recursos Humanos. Estas guías identifican las intenciones organizacionales sobre reclutamiento selección, promoción, desarrollo, compensación, organización, motivación y muchos otros aspectos en la organización de trabajo.

Los valores o principios representan posiciones filosóficas y las preferencias de los individuos.

Nuestra historia personal a menudo se describe como un “sistema de valores” o bien una “jerarquía de valores”.

Los valores o principios de los individuos en una organización influyen en sus políticas personales y pueden ser trasladados a las políticas organizacionales. Por ejemplo, si un ejecutivo considera a sus administradores y asistentes simplemente como medios para alcanzar las metas de la organización, su filosofía puede dominar la estrategia total de la organización. Si los administradores consideran la satisfacción de las metas personales de todos los participantes como los valores principales, posiblemente las políticas considerarán las satisfacciones personales como fines de los mismos, tanto como medios para alcanzar los objetivos de la organización.

Las políticas administrativas se seleccionan para alcanzar metas. Dan las guías e identifican los caminos hacia las metas de la organización o individuales.

Las metas de las organizaciones son la razón de existir de las políticas. La organización de trabajo no se establece simplemente para trabajar sin objetivos o para dar trabajo a quienes emplea. Su objetivo principal es producir. Pero además de esto, la política de la organización debe suministrar un clima de trabajo óptimo y lograr que las metas individuales de los trabajadores sean compatibles con las metas de la empresa. Toda organización debe facilitar el logro de metas. Los administradores deben orientar su acción para convencer a cada trabajador que puede mejorar el progreso hacia sus metas, manteniendo e incrementando su lealtad y producción hacia la organización.

Los gerentes descansan en las guías proporcionadas por las políticas en cada aspecto de la administración. Las áreas principales de las políticas pueden identificarse en términos de los recursos principales de los cuales son responsables los gerentes.

Las políticas de Recursos Humanos necesariamente describen intenciones relacionadas con el reclutamiento, selección, contratación, promoción, transferencias, compensación, entrenamiento, desarrollo y muchas otras actividades de personal.

Los gerentes deben desarrollar nuevas políticas cuando aparecen nuevos problemas.

Los administradores son los voceros organizacionales de las políticas. Ellos las articulan, las procesan y las comunican. Pero no deben por sí mismos, simplemente dictar las políticas administrativas. Este es un proceso complejo. Los gerentes intermedios, los supervisores, los empleados y obreros influyen mucho en el proceso de generación y modificación de políticas.

En esta formulación están implicados todos los niveles de la organización, hasta cierto grado. El administrador media, concilia y negocia en este proceso. Usualmente, para formular las políticas se pueden formar grupos que combinen a los ejecutivos de alto nivel con los hombres del staff funcional. Este grupo debe mantener una sensibilidad aguda hacia las sugerencias provenientes de todas las fuentes.

Las políticas requieren un equilibrio de valores y objetivos, necesidades y metas.

Las Políticas de Personal deben relacionarse con todas las metas de la organización completa y de sus miembros. Los que formulan las políticas deben de tener una perspectiva y comprensión especial de las implicaciones de las políticas con las relaciones diarias de trabajo. Deben reconocer que las políticas exceden la situación causal y establecen un curso para las situaciones que van a tener un curso continuo.

Las políticas crean precedentes obligatorios para numerosas decisiones posteriores.
Las Políticas Generales definen estrategias e intenciones amplias. Proporcionan guías pero no discusiones detalladas. No se debe confundir políticas con los procedimientos.

Es importante, al generar las políticas, obtener y mantener la aceptación, el apoyo y la identificación general cuando se establecen.

El administrador tiene la gran responsabilidad de comunicar e interpretar las políticas. Si no realiza eficazmente esta función, las políticas pueden dejar de ser sólidas. Estas cumplirán su propósito si es que son ampliamente conocidas y comprendidas. Por ejemplo pueden ser publicadas como folletos. En muchas organizaciones todos los administradores, supervisores y empleados reciben un manual de políticas.

El hecho de ser escritas implica una mayor exactitud y una mayor atención. Toda auditoria cuidadosa de administración da una gran prioridad a la evaluación de las políticas.

Una medida apropiada para una política eficaz es la siguiente:
1. Las políticas deben de ser claras. Que se vea fácilmente que se quiere lograr.
2. Deben ser consistentes con las leyes.
3. Las políticas deben de ser uniformes a través de la organización.
4. Las políticas deben de alcanzar un alto grado de aceptación en la organización. Deben de coincidir en lo posible con las metas individuales de los trabajadores y metas de la empresa.
5. Las políticas deben de tener una base sólida en la teoría apropiada.
6. Las políticas deben de ser frecuentemente revisadas y evaluadas.

En conclusión, tengamos presente que los “Principios” expresan pensamientos generales o base filosófica mientras las Normas implican compromisos de acción más concretos. Las normas no pueden contradecir el espíritu de la empresa expresado en los Principios. En caso de ausencia de alguna forma específica, los Principios ayudan a orientar la acción. Los Principios o Filosofía de la empresa son los que ayudan a manejar la empresa con coherencia y crear un clima humano positivo siempre y cuando sus políticas, normas y procedimientos en base a los cuales se ejecutan las acciones, sean coherentes con sus Principios o Sustento Filosófico.

ENFOQUES MODERNOS DEL MANEJO DE PERSONAL

Las Organizaciones Horizontales son aquellas que se vienen potenciando en actualidad, donde el hombre dentro de un pequeño equipo desarrolla actividades multifacéticos, en una administración por objetivos. Se les imparte los grandes lineamientos de acción, se le definen sus objetivos y políticas a seguir, y el trabajo subsiguiente está a cargo de ellos, con una supervisión integrada al mismo equipo. Ya no funcionan aquellos supervisores, que a modo de censores inquirían policialmente a cada trabajador, por los medios utilizados por éste y por los resultados logrados.

Por tanto hay que seleccionar trabajadores que reúnan estos diez principales requisitos, lógicamente en mayor o menor grado, dependiendo de que tipo de actividad se vaya a realizar.
1. Tener una actitud incluso mayor que su propia aptitud.
2. Estar convencido del logro de los objetivos propuestos, cualesquiera sean los riesgos a sortear, sin vacilaciones.
3. Deseo de superación permanente, sin límite de techo alguno.
4. Espíritu de colaboración, con visos de sacrificio temporal.
5. Disposición innata para aprender nuevas tareas y afrontar nuevas responsabilidades.
6. Discreción en el manejo de los asuntos empresariales.
7. Disciplina en la acción.
8. Desarrollo de la investigación, innovación e inventiva.
9. Confiabilidad y afabilidad en el trato del equipo de trabajo.
10. Voluntad de cambio, sin resistencia ni temores a lo nuevo.

En tal sentido, las técnicas de reclutamiento deberán de cumplir las siguientes acciones:
a. Estudio de las fuentes de origen de los candidatos, para ver si tiene “despegue”.
b. Radio de acción de la empresa, procurando extraer candidatos del mismo radio.
c. Análisis de las perspectivas que persigue el candidato, en relación a su puesto, status, preparación académica, etc.
d. Medios confiables de los que se vale la empresa para captar candidatos a trabajadores, a fin de evitar complicaciones después.

Quienes sean considerados en tal matiz serán convocados al proceso de selección de personal, para lo cual se debe de tener en consideración lo siguiente:
a. Grado de conocimientos adecuados al puesto. Ni menos ni más, por ser ambos casos un problema para la empresa.
b. Evaluación psicotécnica, que permita conocer el autodominio de su persona, en un grado lógico de coherencia.
c. Evaluación psicológica conducente a “descubrir” sus aspiraciones, sus motivaciones, sus entrampamientos, sus “fantasmas”, etc.
d. Evaluación técnica , indicadora del grado de dominio técnico para el puesto a que postula, y seguimiento de anteriores desarrollos para ver si existen sesgos preocupantes,
e. Evaluación personal para entender su personalidad, su conducta social, su imagen su proyección social, su composición familiar.
f. Evaluación médica, tendencia a sondear su resistencia orgánica a los avatares que conlleva el puesto postulado, más allá de simples ortografía y muestras de sangre necesarias por cierto.

Recordemos que no es gasto sino parte de un costo de dinero dedicado a la selección de personal y menos será este costo cuando mejor actúe el reclutamiento, ya que quedarán para ser seleccionados pocos candidatos.

El cuadro de méritos final deberá reflejar una labor transparente, iluminada y por tanto confiable, ya que se abre la puerta de la empresa para lo que se supone es lo mejor para sus fines, para aquello que le traerán el menor conflicto posible, y la mayor consistencia en sus actividades.

La integración del personal es el factor clave para el desarrollo de este hasta lograr el equilibrio en la gestión. Cierto es que se requiere de la oposición de las ideas para que germine una mejor. También se necesita de otros puntos de vista para mejorar el trabajo. Pero ello no quiere decir sabotaje, desestabilización, intemperancia. La concertación no aparece así por así, sino que es el fruto de la inteligencia estratégica, del autodominio y la voluntad del cambio organizado, no del caos.

Las bases para que se haga una buena integración, son las siguientes:
a. Identificación con los fines que persigue la organización.
b. Adecuación de los equipos de trabajo, en base a afinidades de criterio, confiabilidad para el trabajo mancomunado y seriedad en el cumplimiento de las metas previstas.
c. Un permanente nivel de motivación laboral, que levante la moral del trabajador, con respuestas concretas y aceptadas,
d. Una estructura de funciones capaz de ser traducida en tareas, realizables y mediales, desde su inicio hasta su finalización.
e. Una adecuación de los espacios a los fines que se persigue, para evitar el aburrimiento, el cansancio y la simulación en el trabajo, mediante ambientaciones agradables con cierto confort.

El seguimiento del trabajo, mediante la secuenciación, los ajustes y los cambios oportunos, permitirá conocer mejor a los trabajadores nuevos y antiguos. El seguimiento se concreta en lo siguiente:
a. Comparación del tiempo standard con el tiempo real de trabajo a fin de definir que tipo de instrucción o capacitación le falta a cada trabajador se adapta al ambiente de trabajo de la firma; reglamentos, procedimientos y conductas, responsabilidades, ceremoniales, etc. Según ello se hará un trabajo de relaciones humanas más cercano, para ganarle a la empresa.
b. Ajuste de desviaciones y reentrenamiento oportuno.
c. Calificación de los méritos iniciales de los nuevos trabajadores, y reafirmación de los valores de los antiguos trabajadores.

En suma, el seguimiento es el proceso combinado de esfuerzos de supervisores, para conocer lo más cercano posible, las conductas: laboral, personal y social, de cada trabajador, y los métodos a seguirse para readaptar, reintegrar, reconvertir, retroalimentar a cada trabajador en el proceso productivo.

El equilibrio entre las horas hombre, horas máquina, hombre máquina, etc., debe alcanzarse a la mayor brevedad posible, porque sin ello la improductividad, la ineficiencia y la improvisación, campearán en la firma, como síntomas de una irreversible desintegración.

Si ello lo aplicamos a la empresa educativa, resulta de suma importancia, porque permitirá la preparación de alumnos pensantes, concertadores y futuristas, que apueste por el hoy. El colegio es la fábrica de hombres nuevos, los profesores son las ideas vivientes que germinan en las mentes de los alumnos.

El aula es el laboratorio donde se elabora la química educativa. La disertación y el diálogo son las dos razones de ser de la enseñanza moderna. El binomio profesor – alumno propicia una integración productiva, cuyos frutos se ven en el desarrollo articulado de conocimientos, habilidades y destrezas.

El cambio que se postula, está dado en gran parte, por los procesos de reclutamiento y selección de profesores y alumnos. Si uno de los dos falla entonces los esfuerzos serán inútiles y el gasto se acrecentará sin productividad a la vista, cero rentabilidad social y rentabilidad económica.

El manejo de personal es complicado, como lo es la propia naturaleza humana. Los psicólogos sonríen cuando los administradores les manifestamos que tenemos los test, las pruebas y los coeficientes “ideales” para “medir la capacidad humana laboral”.

Se sabe que el ser humano solo utiliza un 10% de su masa encefálica, en promedio. Entonces, como saber a través de encuestas, entrevistas, observaciones, análisis documentario, la realidad psicosocial de cada postulante, incluso a cada servidor.

Sin embargo, se necesitan referencias, las más cercanas posibles acerca de quién es el postulante, que profundas motivaciones lo mueven, hasta donde podrá llegar, pese a los sofisticados programas de entrenamiento, de incentivación salarial, de desarrollo organizacional, que lo ofrecen.

Todo conocimiento humano sólo es referencial, pese a l avance tecnológico en la medición de la producción y la productividad. La computadora ha reproducido todos los sentidos a excepción del gusto, o sea la predisposición innata del hombre hacia algo de su predilección. A los estudios hay que tomarle gusto, y hay que tener gusto para trabajar, para convertirse en artista del gabinete, del laboratorio, de la oficina, de la gerencia creativa, motivadora y eficaz.

Pese a ello, se tiene que avanzar, y en este sentido, es importante señalar las siguientes pautas referenciales para un buen manejo de personal, en países como el nuestro:
1. Central el manejo de personal en una acción empática, equilibrada de todos los quehaceres oficinescos, a efecto de lograr cierto consenso de parte de los dirigidos.
2. Estudiar cada caso, para saber explotar las condiciones anímicas del trabajador a efecto de ubicarlo en el puesto “ideal”.
3. Enseñarle, con los hechos a tomar decisiones por su cuenta, dentro del ámbito personal que le concierne, a través de un liderazgo democrático, antipaternalistta.
4. Emular su esfuerzo creador, propiciando eventos de su especialidad, para elevar la productividad, y por ende la rentabilidad.
5. Ser cooperador y humilde en el manejo funcional, sin poses triunfalistas, sin falsas modestias, sin manipulación ni arrebatos.
6. Fomentar el trabajo en equipo. Hoy más que nunca, los equipos y la dinámica de grupos son la mejor alternativa de respuesta a los retos de la excelencia empresarial.
7. Dar la atención que el caso amerite a cada trabajador en su oportunidad y tiempo necesarios, buscando acrecentar la familiaridad laboral, sin concesiones benéficas populacheras.
8. Respetar los puntos de vista, ideas, ideologías de los trabajadores, siempre que estas no se contrapongan con su trabajo, ni con la imagen.
9. Procurar la rotación laboral cada cierto tiempo. Si no hay cargos más altos para promoverlo, al menos rotarlo con cargos similares a su jerarquía y rango, en el campo de su especialidad o sus especialidades afines, a fin de evitar la monotonía y el aburrimiento, bases sustentadoras del burocratismo y la simulación.
10. Adelantarse a los acontecimientos, a fin de que el trabajador vea en su jefe un hombre preocupado por el desarrollo organizacional, y no a un quedado a quién ya no se puede acudir porque será rezagado en conocimientos, acontecimientos y potencialidad.
11. Definir, conjuntamente con los trabajadores, el rumbo de la acción a imprimir al trabajo, para que se sienta verdaderamente participe de su propia historia, fruto de su propio tiempo, émulo del espacio en el que se moviliza, desarrollando su ser.
12. Entender que los reglamentos y manuales son referencias en la conducción empresarial. Estos están al servicio del hombre y no al revés. El ingenio del gentil hombre se hace necesario para avanzar.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAL, “DESARROLLO DE PERSONAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO”

PRINCIPOS GENERALES DE DESARROLLO DE PERSONAL

A. LOS RECURSOS HUMANOS DEBEN DE SER LA BASE DE NUESTRO DESARROLLO

· Sin desestimar la importancia de los recursos tecnológicos y financieros, es en los recursos humanos donde debemos buscar la base del desarrollo y progreso de la empresa.

· A través de adecuados planes de selección y desarrollo podemos contar con la persona más adecuada en cada puesto. Asimismo, mediante una acertada dirección, integración de esfuerzos hacia los objetivos de la empresa y motivación de la iniciativa y creatividad individual, serán las personas las que presentarán los recursos tecnológicos y financieros necesarios para el desarrollo y progreso de la empresa.

· Esta óptima utilización de los recursos humanos es de especial importancia, tratándose del personal profesional pues significas la garantía de una Gerencia eficiente, dinámica, flexible, creativa y agresiva, indispensable para el éxito de hoy y el desarrollo de mañana.

B. LA OPTIMA UTILIZACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL ES RESPONSABILIDAD PRINCIPAL DE LA GERENCIA

Es responsabilidad principal de la Gerencia en todos sus niveles, la selección, desarrollo y óptima utilización de los recursos humanos. Esta responsabilidad que es compartida con cada trabajador se puede precisar en tres niveles:
(1) Es responsabilidad de cada trabajador de la empresa el máximo rendimiento y esfuerzo en el puesto asignado y es cada trabajador el que debe tomar la iniciativa y aportar el mayor esfuerzo para su propio esfuerzo para su propio desarrollo a fin de asumir cargos de mayor responsabilidad.
(2) Es responsabilidad de cada gerente, cada jefe, en general, de cada superior, contribuir a elevar el desempeño de sus supervisados en el puesto actual y ayudarlos a capacitarse para asumir oportunamente mayores responsabilidades compatibles con su capacidad, preparación y facultades.
(3) Es responsabilidad de la alta Gerencia, coordinar e integrar los planes de desarrollo individual y departamental dentro de un plan general que contemple, además de los intereses individuales y departamentales, los intereses de la empresa como corporación.

C. LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL SON HERRAMIENTAS DE TRABAJO

· Los Programas de Desarrollo de Personal son sistemas organizados que permiten planear a corto y plazo el desarrollo de personal con miras, en primer lugar , a elevar el rendimiento individual en el puesto actual, y en segundo lugar , a incentivar a cada trabajador a capacitarse para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos oportunos a las vacantes que se produzcan.

· No es un en sí un fin, sino un medio. Es una herramienta de trabajo que puede ser muy útil si la usamos adecuadamente o inútil y hasta perjudicial, si no ponemos toda nuestra capacidad y esfuerzo en su uso correcto.

D. LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DE PERSONAL DEBEN INTEGRARSE CON LOS OBJETIVOS DE LA GERENCIA

· Los objetivos de cada Gerente, Jefe y supervisor que programan para sus subordinados, deben de estar en línea con los objetivos generales de la empresa y coadyuvar al logro de metas comunes. De otra manera, los Planes de Desarrollo de Personal serían superfluos, pues no se traducirían en la elevación del rendimiento de la Empresa, que debe ser el objetivo final.

· El programa de desarrollo de Personal debe de buscar la mejora de las personas, conjuntamente con la de la Empresa, como un todo. Esto se logra si se integran los objetivos y se suman los esfuerzos.

E. AL TRAZAR PLANES Y HACER APRECIACIONES INVOLUCRANDO SERES HUMANOS ADQUIRIMOS UNA SERIA RESPONSABILIDAD

Debemos tener presente esta oportunidad en el desarrollo de todos y cada uno de los pasos de nuestro programa de desarrollo de personal.

De la seriedad con que abordemos esta tarea, de nuestro sentido de responsabilidad, objetividad y honestidad en cada paso del programa, dependerán no sólo de los resultados tangibles a obtener a corto y largo plazo, sino la credibilidad y confianza de todo el personal en nuestros programas. Sin ello, de poco valdría ningún plan, por muy elaborado y cuidadoso que fuera en su estructura.

PROGRAMA DE DESARROLLO DE PERSONAL

A. INTRODUCCION

· Es norma cubrir con promociones de su propio personal las vacantes que se produzcan en la organización, siempre que dicho personal reúna los requisitos inherentes a las vacantes que se deseen cubrir.

· Son objetivos procurar que cada trabajador alcance el más alto grado de eficiencia en el desempeño de su puesto, y contar oportunamente con personal de reemplazo capacitado `para ocupar las posiciones que se puedan presentar.

· Para cumplir las normas y alcanzar los objetivos, se establecen Programas de Desarrollo de Personal que incluyen Planes de Corto y Largo Plazo. Estos son planes complejos que se revisan periódicamente y que incluyen diversas etapas, tipos de entrenamiento y progresión planificada a través de diferentes puestos.

LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL CONSTAN BASICAMENTE DE LAS SIGUIENTES ETAPAS:

(1) Evaluación anual de desempeño del trabajador en el puesto. Áreas débiles y áreas fuertes. Discusión con el interesado.

(2) Oportuna identificación del potencial del trabajador para asumir posiciones de mayor responsabilidad.

(3) Ejecución de planes de Desarrollo tendientes a optimizar el desempeño del trabajador en su puesto y a llevarlo gradualmente a la máxima posición estimada.

(4) Confección de cuadros de reemplazos probables para las posiciones más importantes de la organización.

ETAPAS DEL PROGRAMA

· El Programa de Desarrollo de Personal comprende etapas básicas:
(1) Evaluación del desempeño.
(2) Estimación de Potencial de progreso.
(3) Planes de Desarrollo.
(4) Planes de Reemplazo.

Cada unidad debe desarrollar los distintos pasos de sus etapas.